Entrevista a Roberto Zegarra #BusinessContinuity #DisasterRecovery
Hace unas semanas, en el último piso del The Westin Lima Hotel & Convention Center, tuve la oportunidad de entrevistar a Roberto Zegarra, líder de la unidad de Consultoría Estratégica de Riesgos para Latinoamérica y el Caribe de Marsh, con más de 25 años de experiencia en el ramo de business continuity y crisis management.
¿Cómo llegaste al mundo de la Continuidad del Negocio?
Empecé en el rubro de petroleras, en una refinería, en el área de riesgos. En eso, me contrata FM Global (Factory Mutual Insurance Company), me voy a Londres por varios meses —casi un año— y empiezo a trabajar en análisis de riesgos. A principios de los noventa, dentro de FM, entro al área de Business Interruption, donde teníamos que pensar en planes de continuidad, es decir, qué hacer para que una empresa disminuya su business interruption, su lucro cesante (cuánto va a costar la empresa estar interrumpida, lo que lleva a comprar un seguro que reponga la posible pérdida en sus ventas). Y en el 96, me proponen ir a Estados Unidos a cuidar de algunos clientes importantes, y empiezo a meterme más en el tema de lucro cesante, comienzo a trabajar y a aprender sobre las prácticas de continuidad del Disaster Recovery Institute (DRI), y me identifico completamente con eso. Saco una certificación; al año de la certificación, empiezo a dar clases —por la experiencia que tenía—, y en esa época también se comienza a mover mucho lo que es la continuidad por lo del "boom del milenio" (el problema del año 2000). Allá por el 97-98, la gente comienza a preocuparse por el "boom bel milenio", por lo que podría pasar. Ahí es donde me meto "de cabeza" a la continuidad, al disaster recovery,
En tu experiencia, ¿cuál es el caso más exitoso en la disciplina del business continuity?
En todos estos años, he tenido la oportunidad de ver casos exitosos en varios aspectos. Uno de los aspectos es que la empresa esté preparada para recuperarse después del desastre. Y tengo un business case, en que tuve la suerte de participar, en el que una empresa de la industria papelera, en los años ochenta, tuvo una inundación y se paró completamente. En el 96, yo hice un trabajo de continuidad y contingencia para la empresa, ayudándolos a mejorar su situación; y curiosamente, en el 2007, ellos tuvieron un evento casi idéntico al de los ochenta y la diferencia fueron 80 millones de dólares. En el primer evento, la producción se tardó 16 semanas en empezar, y como 32 semanas en llegar al 100% de su capacidad; y en el segundo evento, ya con planes de continuidad, a la tercera semana ya estaban produciendo, y a la décimo primera semana, ya estaban al 100%. Y en las ventas la diferencia fue más contundente aún: en los ochenta, ellos se tardaron dos años para volver al nivel de ventas que tenían, porque perdieron muchos clientes, tuvieron que cancelar muchos pedidos; mientras que en el 2007 perdieron 80 millones de dólares menos (la diferencia es brutal).
También tenemos ejemplos de empresas que, al implementar sus planes, se dieron cuentas de posibles mejorías, de vulnerabilidades en su proceso o de cambios necesarios en su proceso. Y es que en la continuidad del negocio, lo que tú examinas es qué opciones tengo yo para producir, para operar, para seguir mi proceso. Entonces, en esa búsqueda de alternativas, muchas veces encuentras alternativas que son más baratas, que son mejores, que son más fáciles, y te traen un retorno, una mejoría o una innovación a tu proceso hoy.
¿Y el caso menos exitoso? ¿Qué pudiste aprender de él?
Los casos que no son exitosos son de empresas que hacen planes, pero no los mantienen. En este ejemplo de papelera que te conté, yo les hice planes de contingencia en el 96, hicimos cambios, y es una empresa americana, que lo colocó en su cultura; y cuando sucedió el evento en el 2007, ellos tenían planes actualizados. O sea, hay empresas que hacen un plan, y de ahí lo guardan. Y a pesar que tienen un plan, cuando sucede algo, ni se acuerdan de que tienen un plan, o si se acuerdan, lo miran y no lo entienden, o les describe un proceso que ya no lo tienen. Entonces, el peor error es hacer un proyecto de elaboración del plan de continuidad y creer que estás protegido. Si no tienes un ownership, o sea un responsable de la continuidad en la empresa, y si no lo mantienes vivo, no lo vuelves parte de la cultura dentro de la empresa, vas a tener algo que no te sirve y que muchas veces puede ser hasta peligroso utilizarlo, porque las cosas han cambiado tanto que aquello que escribiste ya no se aplica.
Respecto de la importante variable RTO, ¿cuán objetivo se puede llegar a ser para establecerla?
El RTO (recovery time objetive) es un término que surge del disaster recovery (planes de recuperación para las tecnologías de la información), en donde es mucho más claro, más fácil decir: "este aplicativo yo consigo levantártelo en 2 horas". Es un término utilizado en continuidad, pero que nace de Tecnología, de los aplicativos, del software, del hardware: "Este servidor yo lo puedo configurar en 6 horas", entonces el RTO de ese servidor va a ser 6 horas; "este aplicativo yo puedo instalarlo, probarlo, colocarle la data en 8 horas". Pero cuando hablamos de procesos de manufactura, de prestación de servicios, el RTO es mucho más abstracto. Si tu tienes una fábrica, y esta se para, lo ideal es que vuelvas a operar lo más rápido posible; porque podrías utilizar el inventario (stock de productos terminados) —"tengo un mes de inventario, entonces tengo un mes para recuperar"—, pero hay industrias, hoy en día, con just-in-time (JIT), una minera, una petrolera, una fábrica que está trabajando al 100% de su capacidad, donde en verdad no tienes mucho "juego".
Entonces, a veces los consultores se prenden mucho del concepto de RTO, y te quieren sacar —como "sacar una muela"— cuánto tiempo puedes tolerar, y más bien, no es la pregunta ideal. La pregunta ideal es qué tareas vamos a hacer para aumentar nuestra producción ordenadamente, cosa que la empresa pueda sobrevivir. Si tengo un área de producción, tengo un área de prestación de servicios, entonces la pregunta es: cómo yo puedo volver a operar lo más rápido posible, minimizando el daño a mi imagen, a la insatisfacción de mis clientes, es decir, qué tareas puedo yo hacer, no necesariamente pensando en que voy a volver al 100%, pero sí pensando en volver a las operaciones críticas.
Si tienes una mina, ¿cuál es el RTO de un mina? Es cero. Se te para el mineroducto, por ejemplo; no puedes tener el mineroducto parado, porque estás dejando de vender. Entonces, es qué tareas puedo hacer, a quiénes puedo traer; recursos no solo de la empresa, sino recursos de afuera; voy a traer, de Canadá, de Australia, de España, de Estados Unidos.
En conclusión, el RTO, fuera del contexto tecnológico, no es un concepto, una variable relevante. El objetivo siempre será recuperar el proceso lo antes posible. Para ello, la empresa debe saber qué procesos deben priorizarse, cuál es el orden de tareas, procesos, actividades que deben poder entrar nuevamente en funcionamiento, poder recuperarse, en el menor tiempo posible. Estamos hablando de los procesos más críticos, justamente para evitar daños severos para la compañía, en términos de dinero, de imagen, de servicio al cliente, de sanciones regulatorias. Lo importante es esa priorización y ese orden paulatino para la recuperación de las tareas y los procesos.
¿Cómo ves el futuro de la Continuidad del Negocio de aquí a 10 años?
Hace diez años, cuando se hablaba de gestión de la calidad total (total quality management), las empresas líderes que comenzaron a adoptar la calidad como parte de su ADN, de su cultura, son las que han tenido mayor éxito, mayor sostenibilidad, mayores oportunidades en el mercado, son las que han podido crecer y resistir. Veo que hoy las empresas líderes están adoptando e implementando la continuidad dentro de sus procesos, dentro de su ADN, de su cultura. Lo que veo, de aquí a 10 años, es que estas empresas serán las que van a asegurar su supervivencia, su sostenibilidad, su resiliencia. Van a tener una mayor capacidad de crecer, de tener opciones ante los cambios que puedan presentarse en el entorno, de mejorar los procesos. Se va a considerar a la disciplina de continuidad del negocio como algo mandatorio, obligado, que van a tener los procesos de forma innata, "en la vena", va a ser algo asumido. De aquí a 10 años, lo que veo es que la continuidad va a ser tomada como un requisito para la sostenibilidad hacia el futuro.
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Edad: 47 años
Lugar de nacimiento: Brasil
Profesión: Ingeniero Mecánico
Hobbies: Tennis, ajedrez y póker
Empecé en el rubro de petroleras, en una refinería, en el área de riesgos. En eso, me contrata FM Global (Factory Mutual Insurance Company), me voy a Londres por varios meses —casi un año— y empiezo a trabajar en análisis de riesgos. A principios de los noventa, dentro de FM, entro al área de Business Interruption, donde teníamos que pensar en planes de continuidad, es decir, qué hacer para que una empresa disminuya su business interruption, su lucro cesante (cuánto va a costar la empresa estar interrumpida, lo que lleva a comprar un seguro que reponga la posible pérdida en sus ventas). Y en el 96, me proponen ir a Estados Unidos a cuidar de algunos clientes importantes, y empiezo a meterme más en el tema de lucro cesante, comienzo a trabajar y a aprender sobre las prácticas de continuidad del Disaster Recovery Institute (DRI), y me identifico completamente con eso. Saco una certificación; al año de la certificación, empiezo a dar clases —por la experiencia que tenía—, y en esa época también se comienza a mover mucho lo que es la continuidad por lo del "boom del milenio" (el problema del año 2000). Allá por el 97-98, la gente comienza a preocuparse por el "boom bel milenio", por lo que podría pasar. Ahí es donde me meto "de cabeza" a la continuidad, al disaster recovery,
En tu experiencia, ¿cuál es el caso más exitoso en la disciplina del business continuity?
En todos estos años, he tenido la oportunidad de ver casos exitosos en varios aspectos. Uno de los aspectos es que la empresa esté preparada para recuperarse después del desastre. Y tengo un business case, en que tuve la suerte de participar, en el que una empresa de la industria papelera, en los años ochenta, tuvo una inundación y se paró completamente. En el 96, yo hice un trabajo de continuidad y contingencia para la empresa, ayudándolos a mejorar su situación; y curiosamente, en el 2007, ellos tuvieron un evento casi idéntico al de los ochenta y la diferencia fueron 80 millones de dólares. En el primer evento, la producción se tardó 16 semanas en empezar, y como 32 semanas en llegar al 100% de su capacidad; y en el segundo evento, ya con planes de continuidad, a la tercera semana ya estaban produciendo, y a la décimo primera semana, ya estaban al 100%. Y en las ventas la diferencia fue más contundente aún: en los ochenta, ellos se tardaron dos años para volver al nivel de ventas que tenían, porque perdieron muchos clientes, tuvieron que cancelar muchos pedidos; mientras que en el 2007 perdieron 80 millones de dólares menos (la diferencia es brutal).
También tenemos ejemplos de empresas que, al implementar sus planes, se dieron cuentas de posibles mejorías, de vulnerabilidades en su proceso o de cambios necesarios en su proceso. Y es que en la continuidad del negocio, lo que tú examinas es qué opciones tengo yo para producir, para operar, para seguir mi proceso. Entonces, en esa búsqueda de alternativas, muchas veces encuentras alternativas que son más baratas, que son mejores, que son más fáciles, y te traen un retorno, una mejoría o una innovación a tu proceso hoy.
¿Y el caso menos exitoso? ¿Qué pudiste aprender de él?
Los casos que no son exitosos son de empresas que hacen planes, pero no los mantienen. En este ejemplo de papelera que te conté, yo les hice planes de contingencia en el 96, hicimos cambios, y es una empresa americana, que lo colocó en su cultura; y cuando sucedió el evento en el 2007, ellos tenían planes actualizados. O sea, hay empresas que hacen un plan, y de ahí lo guardan. Y a pesar que tienen un plan, cuando sucede algo, ni se acuerdan de que tienen un plan, o si se acuerdan, lo miran y no lo entienden, o les describe un proceso que ya no lo tienen. Entonces, el peor error es hacer un proyecto de elaboración del plan de continuidad y creer que estás protegido. Si no tienes un ownership, o sea un responsable de la continuidad en la empresa, y si no lo mantienes vivo, no lo vuelves parte de la cultura dentro de la empresa, vas a tener algo que no te sirve y que muchas veces puede ser hasta peligroso utilizarlo, porque las cosas han cambiado tanto que aquello que escribiste ya no se aplica.
Respecto de la importante variable RTO, ¿cuán objetivo se puede llegar a ser para establecerla?
El RTO (recovery time objetive) es un término que surge del disaster recovery (planes de recuperación para las tecnologías de la información), en donde es mucho más claro, más fácil decir: "este aplicativo yo consigo levantártelo en 2 horas". Es un término utilizado en continuidad, pero que nace de Tecnología, de los aplicativos, del software, del hardware: "Este servidor yo lo puedo configurar en 6 horas", entonces el RTO de ese servidor va a ser 6 horas; "este aplicativo yo puedo instalarlo, probarlo, colocarle la data en 8 horas". Pero cuando hablamos de procesos de manufactura, de prestación de servicios, el RTO es mucho más abstracto. Si tu tienes una fábrica, y esta se para, lo ideal es que vuelvas a operar lo más rápido posible; porque podrías utilizar el inventario (stock de productos terminados) —"tengo un mes de inventario, entonces tengo un mes para recuperar"—, pero hay industrias, hoy en día, con just-in-time (JIT), una minera, una petrolera, una fábrica que está trabajando al 100% de su capacidad, donde en verdad no tienes mucho "juego".
Entonces, a veces los consultores se prenden mucho del concepto de RTO, y te quieren sacar —como "sacar una muela"— cuánto tiempo puedes tolerar, y más bien, no es la pregunta ideal. La pregunta ideal es qué tareas vamos a hacer para aumentar nuestra producción ordenadamente, cosa que la empresa pueda sobrevivir. Si tengo un área de producción, tengo un área de prestación de servicios, entonces la pregunta es: cómo yo puedo volver a operar lo más rápido posible, minimizando el daño a mi imagen, a la insatisfacción de mis clientes, es decir, qué tareas puedo yo hacer, no necesariamente pensando en que voy a volver al 100%, pero sí pensando en volver a las operaciones críticas.
Si tienes una mina, ¿cuál es el RTO de un mina? Es cero. Se te para el mineroducto, por ejemplo; no puedes tener el mineroducto parado, porque estás dejando de vender. Entonces, es qué tareas puedo hacer, a quiénes puedo traer; recursos no solo de la empresa, sino recursos de afuera; voy a traer, de Canadá, de Australia, de España, de Estados Unidos.
En conclusión, el RTO, fuera del contexto tecnológico, no es un concepto, una variable relevante. El objetivo siempre será recuperar el proceso lo antes posible. Para ello, la empresa debe saber qué procesos deben priorizarse, cuál es el orden de tareas, procesos, actividades que deben poder entrar nuevamente en funcionamiento, poder recuperarse, en el menor tiempo posible. Estamos hablando de los procesos más críticos, justamente para evitar daños severos para la compañía, en términos de dinero, de imagen, de servicio al cliente, de sanciones regulatorias. Lo importante es esa priorización y ese orden paulatino para la recuperación de las tareas y los procesos.
¿Cómo ves el futuro de la Continuidad del Negocio de aquí a 10 años?
Hace diez años, cuando se hablaba de gestión de la calidad total (total quality management), las empresas líderes que comenzaron a adoptar la calidad como parte de su ADN, de su cultura, son las que han tenido mayor éxito, mayor sostenibilidad, mayores oportunidades en el mercado, son las que han podido crecer y resistir. Veo que hoy las empresas líderes están adoptando e implementando la continuidad dentro de sus procesos, dentro de su ADN, de su cultura. Lo que veo, de aquí a 10 años, es que estas empresas serán las que van a asegurar su supervivencia, su sostenibilidad, su resiliencia. Van a tener una mayor capacidad de crecer, de tener opciones ante los cambios que puedan presentarse en el entorno, de mejorar los procesos. Se va a considerar a la disciplina de continuidad del negocio como algo mandatorio, obligado, que van a tener los procesos de forma innata, "en la vena", va a ser algo asumido. De aquí a 10 años, lo que veo es que la continuidad va a ser tomada como un requisito para la sostenibilidad hacia el futuro.
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