Entrevista a Tony Gonzalez #BusinessContinuity #DisasterRecovery
Continuando con las conversaciones con profesionales y gurús en la disciplina del business continuity, aquí los dejo con Tony Gonzalez, director del Business Continuity Service Center de Virtual Corporation, los creadores del modelo de madurez BCMM.
¿Cómo llegaste al mundo de la Continuidad del Negocio?
En 1989, yo era supervisor del servicio al cliente interno de TI (Tecnología de la Información) en Warner Lambert Pharamceuticals, una de las grandes corporaciones farmacéuticas en los EEUU, con sucursales en 53 paises y responsable de la elaboración de productos como Benadryl, Listerine, Lubraderm, Dentine y Neosporin. Me ofrecieron el puesto de Gerente Recuperacion de Desastres para el Centro de Cómputo (data center) de la corporacion. Así fue como llegué al mundo del business continuity (BC), pero encargado únicamente de la recuperacion del centro de cómputo, ya que no existía aún el concepto de Continuidad del Negocio fuera del data center.
En tu experiencia, ¿cuál es el caso más exitoso en la disciplina del business continuity?
En 1994, llego un nuevo CIO (Chief Information Officer) a Warner Lambert que creía en el concepto de BC a nivel de toda la organización. Me encargó el desarrollo de un "programa" corporativo de Continuidad del Negocio en los siguientes seis meses. El problema era que no tenía recursos: mi departamento era de solo una persona y no me iban a asignar más, mi presupuesto era, también, muy limitado. Mi única salida era desarrollar una metodología muy eficiente, muy efectiva para educar todas las partes de la corporación acerca del concepto del BC, las limitaciones de la responsabilidad del departamento de TI, los peligros y riesgos de no estar preparados, los riesgos de no cumplir con los requerimientos regulatorios, y la estrategia para ayudar a los departamentos a desarrollar sus planes de contingencia, de una manera consistente y bajo la dirección de mi departamento.
Con el objetivo en mente, sabía que no podría tener éxito sin ayuda, así que decidí contratar una consultoría. Entrevisté a los expertos en la materia, como IBM, Comdisco, y Sungard, y finalmente, contraté una compañía nueva llamada Virtual Corporation, cuyo presidente me dejó muy impresionado con sus ideas —que coincidentemente iban de la mano con las mías—. Juntos desarrollamos una metodología de siete etapas, que hoy en día se sigue utilizando en Virtual Corporation. La metodología fue implementada en Warner Lambert, y en seis meses logré cumplir con el objetivo de implementar el programa de BC a nivel de toda la organizacion. Virtual Corporation es la compañía que desarrolló el modelo de madurez BCMM.
¿Y el caso menos exitoso? ¿Qué pudiste aprender de él?
Trabajé un tiempo en una empresa cuya gerencia administraba la Continuidad del Negocio bajo la filosofía "sí o no" —es decir, si los departamentos tenían planes de recuperación o no los tenían—. Lo importante para esta gerencia era poder reportar a la alta dirección que todos departamentos tenían sus planes, mas no la calidad y factibilidad de los mismos. Un plan de 20 páginas, por ejemplo, se consideraba tan bueno como uno de 2 páginas y prácticamente ningún detalle. Lo que aprendí fueron dos cosas: (1) como profesional de BC, tienes que mantener tu profesionalismo y reportar "lo que es", no "lo que quieren oír", aunque sean malas noticias. Y, si es necesario, tienes que estar preparado para presentar la verdadera situación a la alta dirección, aunque a tu gerencia inmediata no le guste; y (2) sin el apoyo e integridad de tu gerencia, el programa de BC nunca va a tener éxito y... es tiempo de buscar otro empleo.
Respecto de la importante variable RTO, ¿cuán objetivo se puede llegar a ser para establecerla?
Una de las cosas que más me entretiene es ver las caras y expresiones de gerencia (departamental o empresarial) cuando se les presenta los resultados del Análisis de Impacto al Negocio (BIA), puntualmente, sus tiempos objetivos de recuperación (Recovery Time Objetive - RTO). A veces, es como ver una persona despertar de un sueño profundo, y ver que la casa se está quemando. El RTO es el dato más importante que resulta de un BIA. Es el punto crítico que debe estar soportado y sustentado por el detalle de impactos a los departamentos y, por consecuencia, a la organización entera y sus clientes (impacto financiero, operacional, legal, regulatorio, contractual, reputacional, etc.). Es importante entender el valor del producto/servicio de un departamento, cómo se logra producir y entregar, quiénes son los departamentos que contribuyen a los procesos y funciones, quiénes son los departamentos y clientes que dependen de los servicios y productos; y finalmente, entendiendo todos estos detalles, cuánto tiempo puede pasar antes que el departamento sufra impactos críticos. Los RTO, debidamente sustentados con los datos del BIA, son los números más importantes a tener en mente al desarrollar los planes de contingencia.
¿Cómo ves el futuro de la Continuidad del Negocio de aquí a 10 años?
Lo veo muy bueno y con muchas oportunidades. Vivimos en un mundo más y más peligroso. Entre los desastres naturales y los causados por el hombre, las corporaciones, gobiernos y municipalidades están entendiendo más y más la importancia de estar preparados. El cambio que veo es que, en el pasado, cuando alguna desgracia sucedía —como por ejemplo, el 9/11—, por uno a tres años, los temas de BC y disaster recovery (DR) eran tomados en serio; pero luego, la gente se olvidaba de lo que había sucedido, y la "importancia" de mantener su estado de preparación disminuía. Hoy, con la frecuencia de desastres naturales —como los huracanes Katrina y Sandy, los tsunamis de 2004 (Indonesia) y 2011 (Japón), terremotos e inundaciones—, así como los ataques terroristas —que llegan en varias formas, incluyendo ciberataques—, yo pienso que los temas de BC y DR finalmente están recibiendo la atención que merecen y están en camino a ser implantados permanentemente en el mundo de los negocios y de la preparación civil.
 |
Edad: 59 años
Lugar de nacimiento: Nueva York, EEUU
Profesión: Management Consultant - Business Continuity
Hobbies: Viajar, pescar y cazar
¿Cómo llegaste al mundo de la Continuidad del Negocio?
En 1989, yo era supervisor del servicio al cliente interno de TI (Tecnología de la Información) en Warner Lambert Pharamceuticals, una de las grandes corporaciones farmacéuticas en los EEUU, con sucursales en 53 paises y responsable de la elaboración de productos como Benadryl, Listerine, Lubraderm, Dentine y Neosporin. Me ofrecieron el puesto de Gerente Recuperacion de Desastres para el Centro de Cómputo (data center) de la corporacion. Así fue como llegué al mundo del business continuity (BC), pero encargado únicamente de la recuperacion del centro de cómputo, ya que no existía aún el concepto de Continuidad del Negocio fuera del data center.
En tu experiencia, ¿cuál es el caso más exitoso en la disciplina del business continuity?
En 1994, llego un nuevo CIO (Chief Information Officer) a Warner Lambert que creía en el concepto de BC a nivel de toda la organización. Me encargó el desarrollo de un "programa" corporativo de Continuidad del Negocio en los siguientes seis meses. El problema era que no tenía recursos: mi departamento era de solo una persona y no me iban a asignar más, mi presupuesto era, también, muy limitado. Mi única salida era desarrollar una metodología muy eficiente, muy efectiva para educar todas las partes de la corporación acerca del concepto del BC, las limitaciones de la responsabilidad del departamento de TI, los peligros y riesgos de no estar preparados, los riesgos de no cumplir con los requerimientos regulatorios, y la estrategia para ayudar a los departamentos a desarrollar sus planes de contingencia, de una manera consistente y bajo la dirección de mi departamento.
Con el objetivo en mente, sabía que no podría tener éxito sin ayuda, así que decidí contratar una consultoría. Entrevisté a los expertos en la materia, como IBM, Comdisco, y Sungard, y finalmente, contraté una compañía nueva llamada Virtual Corporation, cuyo presidente me dejó muy impresionado con sus ideas —que coincidentemente iban de la mano con las mías—. Juntos desarrollamos una metodología de siete etapas, que hoy en día se sigue utilizando en Virtual Corporation. La metodología fue implementada en Warner Lambert, y en seis meses logré cumplir con el objetivo de implementar el programa de BC a nivel de toda la organizacion. Virtual Corporation es la compañía que desarrolló el modelo de madurez BCMM.
¿Y el caso menos exitoso? ¿Qué pudiste aprender de él?
Trabajé un tiempo en una empresa cuya gerencia administraba la Continuidad del Negocio bajo la filosofía "sí o no" —es decir, si los departamentos tenían planes de recuperación o no los tenían—. Lo importante para esta gerencia era poder reportar a la alta dirección que todos departamentos tenían sus planes, mas no la calidad y factibilidad de los mismos. Un plan de 20 páginas, por ejemplo, se consideraba tan bueno como uno de 2 páginas y prácticamente ningún detalle. Lo que aprendí fueron dos cosas: (1) como profesional de BC, tienes que mantener tu profesionalismo y reportar "lo que es", no "lo que quieren oír", aunque sean malas noticias. Y, si es necesario, tienes que estar preparado para presentar la verdadera situación a la alta dirección, aunque a tu gerencia inmediata no le guste; y (2) sin el apoyo e integridad de tu gerencia, el programa de BC nunca va a tener éxito y... es tiempo de buscar otro empleo.
Respecto de la importante variable RTO, ¿cuán objetivo se puede llegar a ser para establecerla?
Una de las cosas que más me entretiene es ver las caras y expresiones de gerencia (departamental o empresarial) cuando se les presenta los resultados del Análisis de Impacto al Negocio (BIA), puntualmente, sus tiempos objetivos de recuperación (Recovery Time Objetive - RTO). A veces, es como ver una persona despertar de un sueño profundo, y ver que la casa se está quemando. El RTO es el dato más importante que resulta de un BIA. Es el punto crítico que debe estar soportado y sustentado por el detalle de impactos a los departamentos y, por consecuencia, a la organización entera y sus clientes (impacto financiero, operacional, legal, regulatorio, contractual, reputacional, etc.). Es importante entender el valor del producto/servicio de un departamento, cómo se logra producir y entregar, quiénes son los departamentos que contribuyen a los procesos y funciones, quiénes son los departamentos y clientes que dependen de los servicios y productos; y finalmente, entendiendo todos estos detalles, cuánto tiempo puede pasar antes que el departamento sufra impactos críticos. Los RTO, debidamente sustentados con los datos del BIA, son los números más importantes a tener en mente al desarrollar los planes de contingencia.
¿Cómo ves el futuro de la Continuidad del Negocio de aquí a 10 años?
Lo veo muy bueno y con muchas oportunidades. Vivimos en un mundo más y más peligroso. Entre los desastres naturales y los causados por el hombre, las corporaciones, gobiernos y municipalidades están entendiendo más y más la importancia de estar preparados. El cambio que veo es que, en el pasado, cuando alguna desgracia sucedía —como por ejemplo, el 9/11—, por uno a tres años, los temas de BC y disaster recovery (DR) eran tomados en serio; pero luego, la gente se olvidaba de lo que había sucedido, y la "importancia" de mantener su estado de preparación disminuía. Hoy, con la frecuencia de desastres naturales —como los huracanes Katrina y Sandy, los tsunamis de 2004 (Indonesia) y 2011 (Japón), terremotos e inundaciones—, así como los ataques terroristas —que llegan en varias formas, incluyendo ciberataques—, yo pienso que los temas de BC y DR finalmente están recibiendo la atención que merecen y están en camino a ser implantados permanentemente en el mundo de los negocios y de la preparación civil.
Comentarios
Publicar un comentario