Entrevista a Regina Phelps

Regina Phelps es una consultora experta en continuidad del negocio, gestión de crisis, respuesta a emergencias y diseño de ejercicios; quien desde hace más de 30 años viene prestando servicios a empresas multinacionales en los cinco continentes. Es fundadora de la firma de consultoría Emergency Management & Safety Solutions, una empresa 100% de propiedad de mujeres. 

Además de tener la gentileza de autografiarme su libro Emergency Management Exercises en su última visita al Perú el año pasado, Regina accedió sin titubear a darme esta entrevista.

Haga clic aquí para acceder a la entrevista original en inglés.

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Regina Phelps

• 67 años de edad

• Nacida en Visalia, California (Estados Unidos)

• Profesional de la salud durante 7 años, como enfermera y luego administradora de un hospital

• Pasatiempos: Avistar aves, viajar (ya ha visitado más de 90 países), leer e investigar cualquier tema que llame su atención.

1. ¿Cómo fue que llegaste a la práctica de la continuidad del negocio?

Cuando terminé la maestría en Administración Pública, mi tesis fue sobre hacer un plan de negocio para lo que sería mi empresa. En aquel momento, no me llevaba bien con mi jefe, así que decidí que valía la pena intentar crear mi propio negocio, eso fue en 1982. Hacíamos consultorías para programas de respuesta a emergencias, seguridad y bienestar. Durante los primeros cinco años hicimos eso, y luego, a fines de los 80, comenzamos a enfocarnos exclusivamente en respuesta a emergencias, continuidad del negocio, gestión de crisis y diseño de ejercicios. Comenzamos con la planificación para pandemias a finales de los 90.

2. En tu experiencia en continuidad del negocio, ¿cuál es el caso más exitoso que nos podrías comentar?

No puedo hablar sobre una compañía específica, pero puedo hablar sobre nuestro programa de gestión de crisis, el que hemos implementado en cientos de organizaciones en todo el mundo. Utilizamos una metodología llamada Sistema de Comando de Incidentes o Incident Command System (ICS), que es utilizada por muchos gobiernos en el mundo y permite una respuesta organizada y estructurada a las crisis. No solo implementamos equipos de gestión de crisis en la sede principal, sino también pequeños equipos en cada ubicación de la empresa, para garantizar que los incidentes se evalúen rápidamente y que se notifiquen rápidamente a los niveles e instancias apropiadas.

3. ¿Y el menos exitoso? ¿Qué lecciones se podrían aprender de él?

¡Toco madera!... Felizmente, no hemos tenido alguna falla como tal. Sin embargo, una de las cosas que siempre me han decepcionado es cuando una empresa nos contrata para desarrollar un programa o escribir un plan solamente para "cumplir", en lugar de hacerlo para mejorar realmente la capacidad de recuperación de la organización. Personalmente, no es motivador, ni emocional ni psicológicamente, hacer consultoría a ese tipo de empresas. Y si alguna vez necesitan realmente el programa, probablemente no les será muy útil porque no lo han mantenido en el tiempo.

4. Para establecer el tiempo objetivo de recuperación (RTO), ¿cuán objetivos y precisos deberíamos ser?

Nosotros hemos cambiado drásticamente nuestro punto de vista sobre cómo llevar a cabo el Análisis de Impacto al Negocio (o BIA). En los "viejos tiempos", hacíamos cuestionarios detallados y entrevistas, y producíamos un documento enorme, lleno de detalles, estadísticas y gráficos. Llegó un momento en que me pregunté: "¿Vale la pena todo ese detalle? ¿Será realmente necesario?"; decidimos que, en su mayor parte, no lo es. Si logras reunir en una sala a los gerentes y empleados adecuados, los puedes guiar a través de un proceso que te dará el 90% o más de la misma información, que luego podrás revisar y ajustar con el tiempo. El BIA es (o deber ser) un documento vivo e iterativo por naturaleza. No lo conviertas en un proyecto gigantesco... Comienza con un taller (workshop) con buena información y preguntas sólidas, desarrolla los tiempos objetivos de recuperación (RTO) y revísalos permanentemente.

5. ¿Cómo ves el futuro de la práctica de la continuidad del negocio dentro de 10 años?

La mayoría de nuestros clientes están llevando la continuidad del negocio bajo el paraguas de riesgos. Esto tiene sentido ya que la continuidad del negocio, la recuperación ante desastres y la gestión de crisis tienen que ver con la gestión del riesgo. Yo veo cada vez más y más unidades/equipos de continuidad del negocio debajo de los departamentos de Riesgos. 

Por otro lado, la pandemia del SARS-COV2 ha demostrado la importancia de la planificación de la continuidad del negocio, incluido el análisis del impacto al negocio (BIA), los planes de continuidad del negocio y los planes de recuperación ante desastres. Esto ha ayudado a la disciplina a demostrar valor en las organizaciones.

El panorama mundial de la ciberseguridad también está ejerciendo una presión enorme sobre las empresas, para que sean más resilientes y puedan funcionar en caso haya una pérdida de la tecnología —tal como en un ataque de ransomware—. Esto resalta la importancia de un plan de continuidad del negocio bien diseñado y que incluya la pérdida prolongada de la tecnología; incluyendo la conectividad, las aplicaciones y las bases de datos.

6. ¿Qué crees debería hacer la comunidad de profesionales de la continuidad del negocio para alcanzar esa visión?

Los profesionales de la continuidad del negocio deben ampliar sus conocimientos y habilidades en gestión de riesgos, y profundizar sus conocimientos en gestión de crisis y seguridad de la información. Adicionalmente, los profesionales deben encontrar la manera de comunicar constantemente el valor que están creando con sus programas, planes y ejercicios. Los profesionales deben comenzar a pensar en la continuidad del negocio como un producto que debe ser "marketeado" estratégicamente dentro de sus organizaciones.

7. ¿Cuál es la lección más importante que podemos aprender de la actual crisis del SARS-COV2?

El trabajo que hacemos es de suma importancia... realmente. Como mencioné en la pregunta anterior, debemos encontrar formas de demostrar y comunicar el valor para nuestras organizaciones, todos los días. ¿Cómo lograr eso? ¡Márketing! Podemos dividir los esfuerzos de marketing en dos categorías: abierto y encubierto:

• Los esfuerzos de marketing abierto, como su nombre lo indica, se hacen o se muestran a la vista y son evidentes para todos. Por ejemplo, podrías alentar a los empleados para que mejoren la preparación en sus hogares durante el mes de septiembre —en Estados Unidos es el "Mes Nacional de la Preparación"—. Para desarrollar capacidades de recuperación, necesitas que los empleados se presenten en el momento del desastre, y solo lo harán si sus familias y hogares están bien. Una manera de hacerlo posible es alentando la preparación en el hogar; de esa manera, las actividades del "Mes Nacional de la Preparación" lograrán un beneficio mutuo, tanto para tu programa como para la empresa.

• El marketing encubierto, por otra parte, no se reconoce ni se muestra abiertamente. Hay formas en las que puedes compartir información y conocimientos —es decir, informando—; pero también hay otras con las que puedes demostrar el valor que proporcionas. Por ejemplo, si tu gerente está muy interesado en los ciberataques y cómo estar mejor preparados para enfrentarlos, sería muy apropiado (y ayudaría a reforzar el valor de tu programa) mantenerlo informado sobre ataques importantes o la forma cómo respondieron otras empresas similares o competidores. En general, mantén informadas a las personas clave de tu programa sobre cosas que probablemente no verán por sí solas; esto puede reforzar el valor que aportas a la organización. 

Cada vez que ocurran eventos importantes en tu organización, analízalos y comparte los resultados con las personas clave, según sea apropiado:

• Elabora informes post-evento ante la activación real de los planes de continuidad, planes de gestión crisis o emergencias, así como post-ejercicios. Asegúrate de describir la manera en que el equipo de continuidad del negocio ayudó, las principales lecciones aprendidas, así como los próximos pasos.
• Recuerda tu plan de marketing interno. Ya sea que hayas tenido una activación real o que hayas realizado un gran ejercicio, cuenta tu historia a través de los canales de comunicación interna,  artículos o posts de la compañía, documentos o informes técnicos, y presentaciones.